Интелигентната ценова политика предлага възможности за печалба и допълнителен потенциал за увеличаване на лоялността на клиентите. Съответните концепции за успех не на последно място се основават на избягване на най-големите грешки в управлението на цените. Професионалният подход към проекта с най-съвременни методи помага да се идентифицират възможните източници на опасност.

Интелигентната ценова политика предлага възможности за печалба и допълнителен потенциал за увеличаване на лоялността на клиентите. Съответните концепции за успех не на последно място се основават на избягване на най-големите грешки в управлението на цените. Професионалният подход към проекта с най-съвременни методи помага да се проследят възможните източници на опасност.

Стратегическите грешки в ценообразуването са често срещани. Следващият преглед показва единадесет особено експлозивни грешки и обяснява стратегии, доказали се на практика (ГРАФИКА 1).

1. Решаваме въз основа на инстинкта на червата
Само в редки случаи можете да разчитате на чувството си за червата. Рискът от неправилно решение е твърде голям. Основният риск е погрешно да се прецени изходната позиция. Толкова висока ли е сегашната цена, че по-нататъшното увеличение да доведе до огромни загуби на клиенти? Може ли намалението на цените да доведе до желаните ефекти върху обема, така че печалбите да се увеличат? За да вземете добре обосновано ценово решение, от съществено значение е да знаете точната връзка между цената и количеството - за всеки отделен ценови компонент, всеки клиентски сегмент и вашия собствен пазар. Като алтернатива на инстинкта на червата има изпитани методи за количествено определяне на ефектите. Комбинацията от пазарни познания, методи за ценообразуване и опит е практическият начин за вземане на успешни ценови решения.

2. Решаваме на зелената маса
Решението за цена е върховната дисциплина на всяка стратегия. Следователно тя винаги трябва да бъде тема за управителния съвет, тъй като цената има най-голямо влияние върху позиционирането на пазара, както се възприема от клиента. Поради това решението за ценовите структури и ценовите равнища следва да се взема централизирано. Това важи по-специално за стандартизирания масов бизнес и в ограничена степен за индивидуализирания бизнес като частно банкиране или този с корпоративни клиенти. Ограничението е, че децентрализираните решения трябва да са възможни в рамките на предварително определени компетенции, за да могат да обслужват целевите клиенти. Но дори и в този случай решението за необходимите предпазни парапети се взема централизирано.

Каква полза има най-острото оръжие, ако отделът по продажбите изобщо не го използва или не го използва правилно? Вземането на решения чисто на зелена маса застрашава успеха. Следователно е необходимо още от самото начало да се включат всички служители и клиенти, които са засегнати от последващото решение. Това може да стане чрез работа в екипа на проекта или чрез поставяне под въпрос на изискванията за нова ценова система и искания за промени в текущия ценови пейзаж. Вместо да оставят ролята на „жертвата“ на ценова мярка на отдела за продажби, те трябва да работят като „извършител“ в проекта.

3. Анкетите на клиентите не предоставят никаква информация за цените
Ако попитате клиента какво би искал да плати, отговорът е ясен: за предпочитане изобщо нищо. Дори ако клиентът е наясно, че услугите, които използват, трябва да имат своята цена, директният разпит за цената в повечето случаи разкрива изкривяване при по-ниска цена. Следователно косвеният метод за ценови проучвания е идеален. Тук, както при решение за покупка, респондентът решава между две алтернативи. С помощта на такъв метод, например съвместно измерване (обобщено измерване на параметри на производителността като цена, марка, обхват на услугите, канал и т.н.), надеждна ценова информация може много добре да бъде събрана чрез проучване на клиентите.

4. Просто трябва да намалим цената и ще реализираме повече печалба
За съжаление това уравнение работи само в много малко случаи. Тъй като за компенсиране на по-ниска цена и увеличаване на печалбата трябва да бъдат придобити повече клиенти или повече бизнес. Тези, които изискват намаление на цената с цел увеличаване на печалбите, приемат изключително еластично съотношение price_quantity_Ratio - т.е. В частност в банковото дело обаче клиентите са толкова мудни, че желаните ефекти върху обема често не успяват да се реализират или идват дълго време. Всички проучвания показват, че повечето от еластичността на цените в банковите продукти не осигуряват достатъчна реакция на клиентите при текущото ценово ниво: Цените са нееластични.

Желанието на много търговски служители за по-ниски цени е разбираемо, не само когато целите на обема са закрепени в целевите споразумения. Банковият служител вижда себе си като „най-добрия адвокат на клиента“, което е желателно и по отношение на качеството на съветите. Тогава обаче този служител трябва да бъде достатъчно уверен, за да поиска разумна цена за услугата си. Следователно съответното уточнение на отношенията price_quantity_relations е подходящо, за да повиши чувствителността на всички служители, да им предаде прозрачност и да ги квалифицира като продавачи (ГРАФИКА 2).

5. Ако вдигнем цените, губим клиентите си
Това е страх, който често възниква предварително. В ретроспекция ефектът върху броя на клиентите често е незначителен. Тук помага за количествено определяне на ефектите ex ante. В по-голямата част от случаите увеличението на цените води до намаляване на броя на клиентите. Процентното намаление на обема обаче обикновено е по-малко от процентното увеличение на цената. Следователно съотношението цена-количество е нееластично (виж по-горе), така че банката печели по-общо. Ето защо, професионално разработените концепции, отчитащи еластичността на цените и внимателното им прилагане са ключът към успеха.

6. Добавяме процент X (разходи плюс) към разходите за нашите услуги и продукти, за да определим цената
С този подход банките със сигурност раздават потенциал за печалба. Информацията за разходите е важна основа, тъй като се прилага следното: Маржът на вноските, т.е. разликата между доходите и разходите, трябва да бъде положителен, така че бизнес сферата да остане икономически стабилна. Следователно фиксираната надбавка върху определените разходи не е фундаментално погрешна. Точното разпределение на разходите обаче е предизвикателство за повечето банки, така че те да не постигнат желаната прозрачност на разходите за продукт. Следователно разходите трябва да се разглеждат само като един от факторите, влияещи наред с другите.

8. Имаме цена за всеки
Всеки клиент плаща една и съща цена. Това е проста и ясна ценова структура, която обаче не е подходяща за много малко банки. Предпоставката е клиентите и отделните услуги да са еднакви, а следователно и разходите. Също така се приема, че желанието на клиентите да плащат е идентично. Едва ли някоя банка има такава хомогенна клиентска структура.

Клиентите реагират по различен начин на различните ценови компоненти. Например цената на основната такса е много по-важна за частен клиент, отколкото за корпоративен клиент, който е по-загрижен за транзакционните разходи. Съществуват обаче и разлики в частния и корпоративния сегмент на клиентите. За да се вземат предвид оптимално нуждите и желанието на клиентите да плащат, диференциацията на цените и услугите е много полезна. Например предлагането на базови, стандартни и първокласни варианти на продукти отваря допълнителни възможности за доходи. Що се отнася до диференциацията на цените, трябва да се отбележи, че офертите са винаги разбираеми и ясни както за банковия клиент, така и за отдела за продажби (ГРАФИКА 4).

9. Копираме банки, които привличат повечето от нашите клиенти
Клиентите възприемат услугите на банките с еднаква стойност. Ако банката не претърпи големи грешки в обслужването или не нанесе значителни щети на имиджа й, клиентите най-вероятно ще сменят поради цената. Колкото по-ниска е видимата цена на конкурента, толкова по-вероятно е клиентът да премине към този уж по-евтин доставчик. Ако сега банка копира намалението на цените на конкурент, това обикновено е резултат от нерефлектирано наблюдение на пазара, което със сигурност ще доведе до ценова война с дългосрочни негативни ефекти върху рентабилността.

На първо място, трябва да помислите за собствената си първоначална ситуация:
Защитаваме ли нашия пазар или отваряме нов пазар? Какви са целите на вашата собствена банка? Има ли управление на запасите приоритет пред новия бизнес? Какви са структурите на разходите с настоящ и бъдещ капацитет? Цената не е единственият решаващ фактор за клиента, а по-скоро правилното съотношение цена-качество. Подходящата стратегия е свързана с определени клиентски сегменти и обикновено предвижда диференцирана продуктова гама.

10. Ние коригирахме цената само преди три години, така че не можем да променим нещо отново
Мотивът зад такова твърдение е да не губим клиенти и служители по продажбите или да ги безпокоим. Принципът на „стабилна ръка“ е подходящ в повечето случаи. Това обаче не трябва да означава пълен застой. Ако няма произволна промяна в стратегията, но банката може да покаже на своите клиенти подобрение в обслужването или настаняването, стига клиентът да разпознае ясна линия, е възможно редовно поддържане на цените.

Вътрешният натиск за коригиране на цените непрекъснато нараства (например поради развитието на разходите). Цените в други отрасли се променят редовно, така че клиентът е свикнал с това. След пет години с инфлация от 2% p.a. увеличение на цената с 10% няма реално въздействие. Структурата на заплатите и разходите се увеличават всяка година. Поради това е важно цените да се ревизират на интервали от поне една до две години.

11. Увеличаваме лоялността на клиентите само ако намалим цените
Намалението на цената обвързва клиентите, които са готови да преминат. Намаляването на цените може да се направи директно, чрез постоянни ценови намаления или отстъпки и косвено чрез бонус програми. Предполага се, че лоялността на клиентите следователно винаги е свързана с отслабване на печалбите. Това твърдение обикновено е несъстоятелно, тъй като мерките за лоялност на клиентите винаги трябва да се извършват в целия контекст на оптимизацията на цените и офертите. Например увеличение на цените с едновременно въвеждане на отстъпки за услуги - според девиза: повече бизнес води до по-ниски средни цени - може да доведе до по-високи печалби и в същото време да увеличи удовлетвореността на клиентите.

Професионалното управление на цените предлага чудесни възможности за печалба и допълнителен потенциал за задържане на клиенти в дългосрочен план. За да осъзнаете успеха, е важно да не позволявате на грешките и притесненията да ви възпират. Както показват единадесетте грешки в управлението на цените, решенията не трябва да се вземат с лека ръка.

Д-р Франк Нимайер е мениджър, ръководител на проекти и експерт по ценообразуване в консултантската компания Innovalue, Хамбург.