Съвет седмица 16 - 2017

Един от най-важните отдели в управлението на работната сила е контролът. Нито един отдел няма толкова огромно влияние върху настоящите и бъдещите събития като контрола. Всяко решение в тази област, колкото и банално да е, оказва влияние върху качеството на контактния център и най-вече върху неговата рентабилност.

Какви са задачите на контролера:

Контрол на запълването на прогноза на интервал, дневно и седмично ниво
Мониторинг на всички свързани с планирането цифри на проекта
Ранен контрол и извеждане на мерки за постигане на количественото
Изпълнение на проекта
Идентифициране на отклонения от ключовите цифри, свързани с планирането и обратна връзка към планирането за оптимизация
Съответствие с всички процеси на контрол
Постоянна комуникация и лице за контакт с клиенти

По-нататък бих искал да обясня 3-те най-известни варианта на това как може да се картографира контрола.

Вариант А:

Няма отделен отдел за контрол. Всички свързани решения се вземат от ръководители/мултипликатори или специалисти съветници.

Ниски разходи за служители, тъй като задачите са разпределени навсякъде

Никой служител не действа в интерес на цялата компания
Всяко решение ще се оценява само въз основа на текущата ситуация, а не на възможни последици
Контролът се възприема само като вторична дейност, за да се постигнат собствените цели като TL и т.н.
Контактът с клиента не е постоянен чрез по-нататъшни дейности
Няма непрекъснат поглед към текущите събития

Вариант Б:

В случай на контрол върху няколко местоположения, има поне един активен контролер за всяко местоположение. Всеки от вас действа независимо, а не колективно.

Всички решения се вземат, като се вземат предвид целите на клиента/обслужването на клиентите и рентабилността на проекта/местоположението
Постоянен контакт с клиента
Известен е фонът на предвидените недостатъци
Незабавно започване на мерки за осигуряване на съответствие с ключови цифри
Активно наблюдение и незабавен доклад до отговорния отдел за оптимизация
По-добър контрол на свободния капацитет и следователно по-икономичен

По-високи разходи за персонал
Контролът се осъществява само на база проект/обект
Необходими са редовни споразумения между локациите

Вариант C:

Има централен контрол, който отговаря за всички свързани с данъците теми във всички местоположения.

Всички решения се вземат, като се вземат предвид целите на клиента/обслужването на клиентите и рентабилността на компанията.
Постоянен контакт с клиента
Известен е фонът на предвидените недостатъци
Незабавно започване на мерки за осигуряване на съответствие с ключови цифри
Активно наблюдение и незабавен доклад до отговорния отдел за оптимизация
По-добър контрол на свободния капацитет и следователно по-икономичен

По-високи разходи за персонал

Като се вземат предвид всички точки, вариант С е най-разумен от опита за оптимално обслужване на клиентите и оптимално използване на всички мощности.

Пример 1 с вариант А:

Сряда 20:00.
На място в Берлин се осъществяват повиквания с 3 линии за доставчик на телекомуникации. На линията все още присъства по един ръководител на екипа, който също отговаря за контрола на всички линии. В 20:13 ч. Клиентът съобщава за неизправност в техническа служба, което означава, че се очаква значително по-голям обем на разговорите за следващите 2 часа. Инструкцията от страна на клиента е "да премести всички налични мощности на технологичната линия и, ако е необходимо, да удължи дежурствата". След като TL получи тази информация от клиента по телефона, се извършва балансиращ акт между изпълнението на инструкцията и вторичните дейности (подкрепа, дискусии и т.н.). Възможността доставчикът на услуги да получи възможно най-голям обем разговори в сравнение с иначе тихата сряда вечерта зависи само от един човек, който нито извършва тази дейност постоянно, нито има някакъв значителен опит с нея. TL се опитва да се обърне към възможно най-много служители, за да удължи дежурствата, но в същото време да следи въпросите на служителите и произтичащото от това повишено AHT.

Пример 1 с вариант С:

Сряда 20:00.
На място в Берлин се осъществяват повиквания с 3 линии за доставчик на телекомуникации. Контролер, който присъства, е отговорен за всички 3 линии, който е забелязал значително увеличен обем на обажданията дори преди клиентът да получи информацията и вече е започнал да променя капацитета, за да осигури оптимален контрол.

След това в 20:13 ч. Клиентът съобщава за неизправност в техническа служба, което означава, че се очаква значително увеличен обем на разговорите за следващите 2 часа. Инструкцията от страна на клиента е "да премести всички налични мощности на технологичната линия и да удължи смените, ако е необходимо".

Данъчният може директно да информира клиента, че вече са предприети мерки. Тъй като той може да се концентрира само върху това, той обсъжда възможните алтернативи с клиента и решава да премести всички служители със съответното умение на технологичната линия. Това се прави чрез чат система, което означава, че внедряването приключва за няколко минути. В допълнение, контролерът предоставя информация на всички служители, за които е възможно удължаване на смяната, и може да въведе това директно в своя WFM инструмент след потвърждение.

По този начин той може да предостави на доставчика на услуги смислена информация за това какви капацитети вече са на разположение от страна на доставчика на услуги. Бързото преразпределение на капацитетите осигурява оптимално използване на доставчика на услуги и клиентът е доволен благодарение на бързото внедряване.

Пример 2 с вариант А:

Събота 15:00.
На място в Берлин, обажданията се извършват с 3 линии. TL присъства от 14:00 и съжалява в допълнение към основните си задачи с контрола до 22:00. След първия час той забелязва, че обемът на разговорите трябва да е много малък, тъй като на много служители не е назначен разговор и следователно има свръхкапацитет.

След още един час първите служители се отчитат и питат дали е възможно да приключат работата по-рано поради малкия брой обаждания. Със своите ограничени възможности, TL разглежда колко служители със смяна, която продължава до 18 ч., Може да пусне. Той решава да пусне 5 от 17-те присъстващи в момента служители. След 18:00 и обемът на разговорите е намалял, а не се е увеличил, той решава да остави още 4 служители да отидат рано до 20:00 Тъй като междувременно още 3 служители редовно се оттеглят от работа, сега присъстват само 5 от 9-те планирани служители. Ситуацията остава непроменена до 22:00, след което той пуска още 3 служители в 21:00 и позволява на спешен персонал от 2 служители да се обажда до 22:00.

На следващия ден мениджърът на проекта разглежда цифрите от предния ден и забелязва, че поради ниския обем разговори, неговото непродуктивно време се е увеличило значително. Той изчисли, че внимателното демонтиране спестява 2160 минути. Срещу това обаче са 3860 минути, които не са влошени и по този начин стоят на пътя на икономическата ефективност. Дори ниво на обслужване от 98% през целия ден не е утеха.

Пример 2 с вариант Б:

Събота 15:00.
На място в Берлин, обажданията се извършват с 3 линии. Контролът се управлява през целия ден. От 14:00 часа придружителят забелязва, че обемът на разговорите е доста под FC. Той незабавно влиза в анализа и сравнява предишните съботи. Малко след това той стига до заключението, че през последните няколко седмици има тенденция към намаляване на обема на разговорите към FC. Той незабавно изчислява кои количества може да намали и препраща информацията към проекта. Постоянно следейки ситуацията, той уволни още служители 1 час по-късно и реши само да запази спешна позиция. Тъй като дневният SL (към 15:30 е 91%, увеличеният обем на разговора има само незначителен ефект върху дневния SL. За разлика от вариант A, не са използвани 2160 минути, а 4956 минути).

Използвайки тези примери, можете да видите доколко вашият собствен контрол в контактния център може да има положителен ефект върху различни фактори. В допълнение към икономическата ефективност трябва да се подчертае и качественият аспект. Колкото по-интензивно се практикува контролът (в зависимост от спецификациите на фирмата), толкова по-голяма е вероятността качеството на служителите да се повиши чрез показване на неправомерно поведение, нередности и т.н.

- Стефан Кранкеман (консултант)
джунокай